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虽然很多人动不动就谈1个亿的小目标，但在我过去10年服务创业企业的经验中，能实现营收5000万，对于创业公司来说，是一个更重要的里程碑。
深度服务100多位5000万-10个亿营收的创始人后，我发现从0突破到5000万，背后有3大挑战：
01
5000万以内，创始人是企业能否突破的智慧天花板
5000万营收是超级个体创始人的天花板。这也是为啥创始人在这个阶段只能是个孤胆英雄，因为智慧天花板就是创始人本身。
创始人必须是六边形战士，战略、产品、增长、运营、内容、人才，这些都得创始人自己懂，还得有能力能躬身入局。懂到什么程度？至少懂得如何判断什么是好。躬身入局到什么程度？就是你必须是所有职能的负责人！
有创始人问，为啥不能找人帮我干呢？这个时候如果想全职雇佣能帮你 360° 补位的人，你可能付不起足够的钱。因为这6大方面专业人才的价格，在市场上都被定过价，做得好的，都不便宜。如果你找到了便宜的高管，先别开心，你大概率被割韭菜了。越好的人才，更有越多的选择，市面上愿意给他们100万年薪的公司多了去了，为啥来你这里？同样地拿工资，没有资本杠杆，你能给什么不同？
100万对于营收5000万以内的公司来说，是一笔大钱，哪怕创始人咬牙跺脚地愿意支付了，你是否能思考清楚这100万的人才需要具备哪些核心能力？入职后拿到哪些结果，对于你来说是值得的？怎么验证他能拿到你想要的结果呢？这个人和你怎么分工？你俩如何补位？不是说创始人想不清楚这个问题，而是在这个业务阶段这个问题他就是想不清楚，因为变化太快！！
如何确保你的智慧是天花板的同时还能有所突破？
1、向外融智，一定要持续不断地向外找寻高手，找对人，问对人，学对人； 2、别轻易雇佣比你自己能力强的人，花钱用他的能力解决你的问题，付溢价而非付社保； 3、导师，教练，专家，顾问，你得分清楚这四类人对你创业的帮助到底是什么，怎么衡量，怎么合理使用； 4、保持独立思考，没有一家企业的成功是因为顾问牛逼成功的，相信自己是这个领域最佳实践代表，没人比你更懂你的市场； 5、谦逊，开放，倾听！别装逼更别吹牛逼。学会认怂，知道自己不知道。
02
5000 万以内，创始人的“助理团”配置是企业能否突破的执行力表现
第一条说了，你大概率找不到既有思想还有能力，还愿意辅佐你的人，这些人成本高，选择多，你看得上对方，对方不一定来。 所以，所有的战略和策略都靠创始人完成，同时依靠“助理团”来执行到位。创始人负责画图，“助理团”负责填色，而这张图有没有，好不好，全在创始人，“助理团”是不可能帮你画图的，他们不具备画图的视野和能力。（助理团代指解决创始人手的问题的团队，而非大家通常意义理解的助理）
这也是为什么大家看到，5000万以下的公司，它的岗位会越来越年轻化。年轻人负责干活、高效率执行到位。别想太多，干就完了，他要是能比老板想得明白，他就应该去创业或者另谋高就了。
如果一个年轻人来你的公司，就给你提战略建议，你就让他走吧，你教不了这样的年轻人。如果他来了，能够高效完成目标，且会主动找你沟通，主动发起一些创新的任务，这样的人才值得你重用。
如何找到靠谱好用的年轻助理团成员呢？
1、明确你的业务难题，复杂任务简单化；
2、拆解这个复杂任务到最小执行单元并固化，复杂任务 SOP 化；
3、放心大胆地任用执行力高的年轻人，给这些年轻人付溢价，也不去当假高管的韭菜；
4、不要害怕助理团层面的流动，流动起来才能剩下合适的人。
03
5000万以内，创始人储备“班长型人才” 突破营收跨越的最佳实战期
没有一个5000万的企业不想持续突破到一个小目标，但为什么成功突破的那么少？就是因为5000万之后，首当其冲需要看“班长型人才”的储备有没有或者够不够。
什么是“班长型人才”。独立带个小团队，做个1-2千万的管理者。这人大概率挖不到，应该是你在5000万之内打仗剩下的“幸存者”。
但很多创始人在打仗中，光顾人才消耗了，没有关注人才可持续性。等真有一天好不容易把公司拖拉硬拽地带到5000万，发现，人才都累残废了，你也错过了在最佳的实战中练亲兵的机会，错失了一些带你的企业增长到1个亿的高潜力人才。
罗马不是一天到达的，团队也不是一天成立的，没有核心打硬仗的班子，企业是无法突破5000万这个关口的。
当然，有绝对垄断竞争优势的企业，或者靠风口估值的企业除外，这些企业可能融资额都5000万了。 如何发掘靠谱的班长型人才？ 1、关注团队内部能打胜仗，能持续打胜仗的人（尤其是那些带小玩法带得特别明白的人）；
2、逐步设置有挑战的任务让他去干，别一下子给太多，会捧杀一个潜力人才；
3、给他找能力和格局在他之上的外脑来在实战中带练，毕竟很多创始人不太能在专业上辅导这类型员工；
4、打造公司内可上可下的文化，同时关注他的格局和人品，比如团队有没有比他优秀能力强还干得好的人存在？），格局是决定一个人能否突破班长型人才成为真正的管理者的杠杆特质。
大部分行业和公司，都是人才驱动，创始人是一个公司能走多远的基座型人才，这要求创始人有绝对的开放度和学习能力。
这个阶段的企业要靠创始人个人的质变拉动公司完成阶段性跨越。所以创始人的学习能力和成长动力必须是最强的！
这个阶段的企业相当不容易，挣钱难，找人难，发展更难！所以，创始人最累！但，要有希望，要相信中国，没有小生意。
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