人们关注我们往往是因为我们做了的那些事情，其实我们之所以成为我们，很大程度上还因为我们不做的那些事情。
很多人都希望知道把公司做好的秘诀是什么，其实“秘诀”不是做了什么而是不做什么。好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。
聪明的飞行员不会忘了使用他的检查清单，无论他拥有何等突出的天赋或者丰富的经历。
我的投资中的Stop doing list很简单，就是不懂不碰，主要集中在两个方面：商业模式和企业文化。
01为什么要有 Stop Doing List？
没人可以保证自己只做对的事情，所以需要建立Stop doing list。
经营企业和投资一样，少犯错很重要。但所谓少犯错不是通过什么都不敢做实现的，那叫裹足不前。
少犯错是通过坚持做对的事情来实现。而所谓坚持做对的事情是通过发现是错的事情就马上停止，不管多大的代价都会是最小的代价。所以，有Stop doing list 非常重要。
对的事情往往和能长久有关系，投资上尤其如此。所谓不对的事情其实并不总是很容易判断的。有些事情相对比较容易判别，比如不骗人。有些不那么容易，比如是不是该早睡早起。
有很多觉得不对的事情都是通过长期的思考和别人以及自己的经验教训得来的，比如我们公司不为别的公司代工。所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有 Stop doing list，意思就是“不做不对的事情”或者是立刻停止做那些不对的事情。
也许每个人或公司都应该要积累自己的 Stop doing list。如果能尽量不做不对的事情，同时又努力地把事情做对，长时间（10年20年）后的区别是巨大的。
努力去找到你自己的北斗星。明知是坑就别再往下挖了。千万别拿时间不当成本，见过太多聪明人忙碌一辈子也忙不明白的，原因大概就是没有自己的北斗星，凡事决策时都是从眼前利益着想，30年后的差异是巨大的。
北斗星指的是价值观，就是要有 Stop doing list，30年后可以看到巨大的差异。最重要的是要选择做对的事情，也就是发现错了的事情要改，不管多大的代价可能都是最小的代价。
更健康更长久我们已经提了很多年了。我们认为，要做到更健康更长久，除了应该知道我们该做什么外，更重要的是需要知道什么不该做。
我们是有个不短的Stop doing list的，举个小例子：
芒格说，如果知道自己会死在哪里就坚决不去那里。多数企业最后都是死在资金链断裂上，实际上绝大多数情况下这只是表象而不是原因。投资也一样，不用margin！经营中借钱和买股票用margin没啥本质区别，常用最后大概率都会倒在上面的。
珠三角地区大批中小企业倒闭的原因实际很简单。
第一、中小企业没有自己的技术；
第二、中小企业目光短浅，他们就是做生意，而格力是做营销。
做生意就是把客户弄过来，让他们低价拿货，把钱换过来就成了，而营销就是有文化在里面的。
这段话说得不是太对，是不是翻译有问题？中小企业大批倒闭从来都是正常的，每隔一段时间就会来一次，发达国家也一样。其实中大企业倒得也不少。所以更健康更长久才最重要。
想起段总的一个采访报道，主持人问：如果50年后报纸上有步步高的消息，您希望它是什么消息？
段总的回答是：任何消息。因为说明我们还活着。雪球用户
呵呵，难得有人记得这句话。
02怎么理解 Stop Doing List ？
我：“爸爸，段永平这个人真厉害，可以在很多年前预见到智能手机的大发展，非常有预见性。放眼全世界，能经历功能机到智能机并且业务持续增长的消费电子企业，恐怕OPPO是仅有的两三家之一吧。”
爸爸：“段永平恐怕不是你这么想的，他只是看到智能手机会严重打击他们原有的手机、MP3、MP4的业务，他们想要活下去并活得更好，必须进入智能手机产业。重要的是，他们不是预见了什么东西，而是知道什么是不能做的。”
后来我注意到，OPPO在18年关闭了蓝光播放器业务，我想理由也是同样的。欧美流媒体的风靡对蓝光播放器的打击几乎是不可逆的，即使这个业务很优秀，也不应当作下去。雪球用户
你爸爸说的「我们知道什么不能做」这个说法是非常对的，这就是我们的 Stop Doing List，就是所谓的不为清单。
老干妈他们有明确的不做的事情，这样的公司只要产品对路了，时间长了大概率是会厉害的。“Stop Doing List”主要讲的是做对的事情。它不是一个skill（技巧）或者formula（公式），而是思维方式：如果发现错了，就立刻停止，因为这个时候成本是最小的。我不能告诉你对错，怎么判断对错，要自己积累。
至于怎么把事情做对，要花时间去培养skill sets（就是有学习曲线的意思，要允许犯错误）。坚持“Stop Doing List”，厉害是攒出来的。OPPO跟苹果比，我们在做对的事情上是一样的，但是在把事情做对上可能有些差距。但我们有积累。我们比大多数公司厉害。
“Stop Doing List”没有shortcut（捷径），要靠自己去积累，去攒，去体悟。Stop doing就是发现错，就要停，时间长了就效果很明显。很多人放不下眼前的诱惑，30年后还在那儿。错了一定要停，要抵抗住短期的诱惑。
阶段性的跑得快不等于能够长期生存。所以感觉“做对的事”比“把事做对”要更难。
很多东西听起来正确，但实际并不一定代表对的方向，比如我理解小米强调的性价比在商业逻辑上可能是需要探讨的。
我现阶段的理解里，“对的事”可以理解为“符合长期商业逻辑的事情”，也希望听听您的意见，以及您如何判断什么是“对的事”？雪球用户
对的事情往往和能长久有关系，投资上尤其如此。所谓不对的事情其实并不总是很容易判断的。有些事情相对比较容易判别，比如不骗人。有些不那么容易，比如是不是该早睡早起。
有很多觉得不对的事情都是通过长期的思考和别人以及自己的经验教训得来的，比如我们公司不为别的公司代工。所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有stop doing list，意思就是“不做不对的事情”或者是立刻停止做那些不对的事情。
也许每个人或公司都应该要积累自己的stop doing list。如果能尽量不做不对的事情，同时又努力地把事情做对，长时间（10年20年）后的区别是巨大的。
“早期OPPO曾进入豆浆机行业，产品上市不久便迅速退出这个行业”，我当时已经不在一线了，所以没有参与决策，做与不做都和我没关系。
这其实是一个发现错了就马上停止的好例子，不然大家现在看到的可能就是OPPO豆浆机而不是OPPO手机了。我知道当时停小家电是有几个亿损失的，今天来看决策真是对啊！这也是我们之所以是我们，很大程度上也取决于我们不做的那些事情，简单但非常不容易。
03我们的 Stop Doing List
1、没有销售部，不讨价还价我刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当时我就想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉70%到80%的时间吧。
后来，我们花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。
怎么对待差异化定价（给不同的客户不同的价格）？价格不一致，一是他们迟早会发现；二是客户发现能议价，会想尽办法跟你讨价还价，浪费你很多时间，这都是麻烦事。价格一致，会省很多麻烦。
做产品主要是要抓住客户的需求，而不是价格。可以看看空客的John Leahy。（一个人打败了波音啊！当然背后靠的还是产品！）
看电商平台上的供应商，“厂家”货一定便宜吗？能想明白这个问题其实也不容易。卖得多就给得便宜的办法是对销售非常短视和初级的理解，尽管很多大公司也这么做。
任何东西都是标实价不讲价的好。可以讲价实际上对卖家而言是个非常短视且成本很高的行为。成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。对于客户而言，任何讨价还价都会让他们有可能吃亏了的感觉，因为客户很可能觉得价钱还没还够。
这里透露一个小机密：我们公司卖东西是没有还价空间的，所有的客户都是一个价，不管生意大小，生客熟客...。刚刚开始经营企业时我就发现，所谓谈生意谈来谈去主要是在谈价钱。
人们把大量时间放在谈价钱上，而且在谈的过程中经常还需要诈来诈去的。对于卖东西的业务员来说，价钱的授权是件非常困难的事情，所以他们总是要找更上一级领导去获取更多授权，所以领导就会变得非常忙且没有效率。所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了，大家慢慢想哈。
OPPO/vivo没有销售部（因为不需要谈生意）；不单独和客户谈价钱（所有客户一个价，省了双方非常多的时间和精力，10年20年加起来很恐怖啊）；OPPO、vivo的年收入合计有400亿美金，没有Sales部门，没有折扣、返利，大小客户一视同仁。 这样就不用整天花时间讨价还价了。
刚刚开始经营时，我就发现每天绝大部分时间都花在和不同的客人讨价还价上面了。我当时一想，我们还是这么小的生意，那将来怎么办？我们大概花了三年时间才建立了起这套系统，简单不容易哈，尤其是建立信任很难。相信的人（经销商）会留下来。我们那时候就是小公司。我们没有返利，从来没有过。
返利是不是对价格体系有负面影响？或者说对统一订货价有负面影响，或者说返利就是鼓励短期行为……雪球用户
不知道，你要去问那些觉得应该返利的人。我从来就不认同返利的逻辑。
2、不做代工（OEM）关于做企业我举两个例子：不做代工，拒绝沃尔玛。沃尔玛要拧成本毛巾，给他代工你会很难受，企业会被弄死。不代工是因为代工的产品没有大的差异化，很难有利润。
下面我举一些我们自己的“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。
不做OEM：最早提出不做OEM的就是现在OPPO的CEO陈明永，不记得是哪年了，大概可能有20年了吧。为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。做OEM有很专业的公司，他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力去做这些事情，所以长远来说我们是会输给那些专业做OEM的公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。
记得大概十五六年前，我还是CEO的时候，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们下100万台的VCD的单子，我在电话里直接就拒绝了。对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对的，不管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。
我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。
如果你想的是10年20年后的事情，这个决定其实非常简单且容易。凡事能往前（后）想几年，往往难度会大幅度下来。
很专注地做OEM也许是可以做得不错的，比如TSMC（台积电）。25年前我就告诉UMC的人，TSMC将来会更厉害。谁更专注，谁就更有机会。
我们其实从来就没做过OEM，但20年前确定了不做，所以谈都不谈了，省了很多时间。
我们有过这种经历（代工和自有产品有冲突）。我觉得最好慢慢放弃一种才能做好另一种。不专注有难度。
我们stop doing list上很多事情都是有例子的。记得有次和中国台湾做代工的一个大佬吃饭聊天，他也问到为什么你们这么厉害，我说因为我们有个“stop doing list”，他也问到“举个例子？”，我说：比如我们不做代工。他马上问：为什么？我说，如果我们做代工的话很难和你们竞争哈。其实可能算互夸，因为人家有点羡慕我买了很多苹果。
3、不借钱，没有有息贷款没有有息贷款（永远不会倒在资金链断裂上。芒格说知道自己会在哪里死去就不去哪里，多数企业垮掉都是因为借了太多钱了。）
我们公司是基本没有贷款的，虽然很久以前银行就给了我们不少额度。如果没把握还的钱还是不要借的好。
我们也不太借钱的，但可能有一些短期贷款吧。早期没借过钱，主要是因为也没人借给我们。
我们也不负债。负债的好处是可以发展快些。不负债的好处是可以活得长些。再说，一般来讲，银行都是要确认你不需要钱时才借钱给你的。
我还没认真看过万科的财报。如果现金超过负债，那就应该很安全。我对大多数公司的担心是很多公司为了发展快些而去负债，结果某一天因为负债而陷入麻烦。万科相对而言还是比较健康的，但似乎对营业额的增长也很有追求。我一般喜欢那些追求好产品，不太提营业额目标的公司，比如苹果。
我们小霸王和步步高基本上是靠滚雪球，钱多就多做些，没钱就不做。我比较保守，老觉得借钱不太舒服。再说，那时民营企业很难借到钱。rich once的说法非常经典。我们公司也不太借钱的。
贷款和用margin，赚的时候快，赔的时候更快。常在河边走，哪能不湿鞋，湿一回鞋就湿一辈子，为什么要冒这个险呢？（有些机会总是要错过的，只要保证抓住的是对的，就足够了。）我们过去的大部分竞争对手都消失了，我们还健在，道理也许就在此。
最主要的是取决于企业本身，做得好，有没有贸易战都无所谓。很多做得不好的企业，会拿贸易战当遮羞布。好的企业，危机来的时候，反而是机会。我们不贷款，有充裕的现金流，所以每一次危机来的时候都是机会。
4、不赊账我们好像确实不怎么有收不到的钱。我们比较平常心，收不到钱的生意我们不做，不管听起来有多好。记得以前有家美国公司倒了国内一家同行4-5亿美金。这家美国公司之前也找过我们，一听说我们的条件就走了。呵呵，我是后来才听说的。我们的条件大概就是让对方开不可撤销信用证吧。对方显然是有备而来的，对我们的条件没兴趣。
别人怎么管的我不知道。早期我们也有过烂账问题，不过比例很小。我其实不知道我们现在是怎么管的，大概还是我们很久以前定的方案吧。
我们一般给客户的放账额度是过去该客户在我们这一年的营业额的3-5%，当然信誉不好的就一点都没了。这意味着一开始的时候是完全没有的。
我们比较平常心，少做生意没关系，收不到钱就麻烦大了。追款的成本非常高，而且还会对出问题的地区生意造成影响。我已经好些年没听说过有钱收不回来了。
呵呵，我记得上次（不是这次）金融危机时，有个韩国供应商问我：听说中国三角债问题很严重啊，我回答说：嗯，我也听说了。隔了半天，他问我，那你是说你们没有这个问题？我说，对！
我们步步高的应收账款真是很少。“我们现款或者预付款，不铺货的。”呵呵，开始卖手机后听说好像真是这样。“格力听说是先收款再发货的，甚至是预付。”格力是好公司，呵呵，难道还有别的办法可以活下来的？
最好不要给账期。但是，对你信得过的客户，如果非要给的话，也许按上一年营业额的5%-10%（淡季5%旺季10%）作为放款上限，而且要收付利息。
这里最重要的是公平，要保证所有的客户得到的条件是一样的，不然会有很多人会来找你“谈生意”的。利息的收法也不难，你给所有的客户15天账期，超过15天的付你利息，少于15天的你付利息给他们就可以了。具体方法你可以自己想，但一定要对所有人公平！
5、不拖付货款俗话说，好汉不吃眼前亏。我一直不太明白这句话的意思。不过，我看到的文化现象是大家都不愿意吃亏。我不知道需要合作的时候，如果大家都不吃亏的话会是什么结局。事实上我们中国人在生意上合作成功的机会好像确实比较小一些。
很久很久以前，我们公司开始提倡“不赚人便宜”的文化。我不知道我们到底在多大比例上做到了，但我们和人的合作好像成功比例确实要比平均高一些。也许我们公司能活到今天而且活得还不错的原因和这有点关系？
呵呵，我买股票的时候基本上也是这样。我想买的股票我总是把价格放在ask上，卖的时候总是放在bid上，只要这价格是我可以接受的。看起来我每一单好像都可能有点亏，但总的结局一直都还不错。
提倡不赚别人便宜的公司，是值得尊敬的，她至少明确告诉了员工什么是对的（不赚别人便宜），什么是错的（老想赚别人便宜）。我看到的大多数的公司都是在以能赚别人便宜为荣，比如一个采购员能拖供应商的货款，是“有能力”的表现，其结果是……雪球用户
我们公司财务如果逾期给不了款应该属于“没能力”的表现。早年我当CEO时曾在一次供应商会议上向所有供应商提供了我的手机号码，告诉他们如果有人不守信就可以打我电话投诉。好像一直没人打过。
过长压供应商款是不对的，而且羊毛一定要出在羊身上。我当CEO（首席执行官）时是规定过压款不能超过60天，不然我们要付利息。我们从差不多30年前就是这么做的了，和是否滋润无关。
我是这么理解这个问题，就是无商不奸的，奸商是叫无商不奸，无奸不商，其实是一种小农经济的商，我们小时候学的是那种类似于资本家残酷的剥削，压榨工人，那个都一定是小商小贩，就是它不可能成气候的！那么他就对企业的发展是不理解的。
我个人理解就是诚信，我们把它叫本分，那么我知道GE它是有一条就叫做integrity，它是在这个公司所有的企业的核心价值观最上面的一条，然后他所有的东西它是说都是可以变的，因为环境在变，我们也必须要变，但是诚信这一条不可以变。我就不是特别明白，为什么到了做生意的时候到商场上很多人就忘了？
你是供应商我欠你钱，你跟我供100万货到该给钱了，说好一个月给或者说好两个月给，到两个月要给的时候，就你说了现在要么你变成90万，要么我现在不给你，或者干脆就不理你了，说我出差或者怎么样，或者说反正我以后我也不进这个货了，所以我就不理他。
后来就是杨白老和这个黄世仁的关系嘛，现在就是这个杨白劳比较横一点，所以我觉得它这种做法，是一个对企业的理解比较弱，而且像这种企业它未来的发展会很糟糕，因为信任他的人会越来越少，我们企业能够走到今天一直能够比较健康的发展，我觉得很重要的因素就是我们建立了一个非常强大的信誉基础，我们这种诚信的概念是贯彻到很多地方的，包括你对客户对消费者对供应商对员工对所有跟你相关的人，大家都比较信任你，你就会觉得很多事情都变得非常简单，否则就会非常难。
我觉得我个人认为是作为企业长期发展来讲是一个它的必要条件，不是说你老实你诚信你就一定能够做起来，但是你要没有这一点，你早晚会要出大问题。
OPPO厉害是因为OPPO有厉害的文化和厉害的团队，同时还赶上了好产品和好模式，其实vivo也很厉害啊，原因也是一样的。转型是12年中，我没有参加过转型的决策，但确实参加过一个有点悲壮的会。当时OPPO和vivo都面临很大困难，我们当时不是很确定我们是否能过得去，所以当时大家达成一个共识：如果我们要倒下的话，一定不要倒的很难看，不要欠员工钱，不要欠供应商钱，要尽量保护代理商……我们12年没亏钱，13年没亏钱，但12-13年那一整年亏了非常多的钱，到13年中终于挺过来了。
我明确表示不会重出江湖比这个还要早差不多10年，我当时说的意思很简单，大家都比我能干，如果大家搞不定的事情我也肯定搞不定的，所以我绝对不会重出江湖的。
6、不晚发工资步步高的员工是我们研发、生产经营的主体，对你们为步步高事业做出的贡献，我们一直心存感激。要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，外部环境不能改变，内部环境我们尽量搞好，十年来我们的工作环境逐步得到了改善，员工的业余生活也丰富了许多。
一直以来，我们说我们公司是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定工作和收入，还要培养人、锻炼人。不但要提高员工的基本素质，而且要提高员工的业务能力和综合素质，我们要努力去学习别人先进的管理方法，当然这个学习要付出代价，但不学的代价更昂贵。要培养合格性、合适性的人才，尽量减少人才流失。市场的竞争到现在是全方位的竞争，特别是人力资源的组合，如果公司有一天会垮掉的话，我想就在人才这一块，所以要引起足够重视。
“传OPPO员工离职后照发12万年终奖，主动离职、辞退都N+1”。过去20多年都是如此，那是契约精神里的东西，没什么好说的。
7、不做不诚信的事情最重要的是正直和诚信。作对的事情，然后是把事情做对。对这种不诚信的事我们只有0容忍度。这就是所谓的企业文化。
所谓“讲信誉”或叫诚信或本分都是在需要付出代价的时候才能体现出来。本分的意思就是1.0的厚度就说是1.0的厚度，句号。
If principles can become dated，they're not principles.Warren Buffett
信誉不是讲讲而已，只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲（守）信誉的。原则是不应该有时间性的。只有当你需要付出代价的时候才知道你是不是个守信誉的人。“讲”信誉谁都会，但当需要“守”信誉的时候很多人就不行了。不诚信公司大概率不会有好下场。
8、不攻击竞争对手郁闷的是偶尔看到一线的友军在线上攻击展开各种攻击……企业文化贯彻到神经末梢是一件非常不容易的事情……，我们的“不做的事情”是一个非常长的表，每一个不做的事情都是有背后的故事和道理和逻辑的。
我要觉得我们能干倒苹果，我怎么会买苹果股票呢？我肯定不会说这话的！再说，我们公司不会把追求干倒谁过作为目标，也不会把市场份额、销售数量及排名作为我们的追求目标的。我们追求的就是改善用户体验，做出最好的产品，其他的都是水到渠成的事情。
我觉得互相攻击是种不健康的行为，做企业要有点风度，攻击对手恰恰是没有自信的表现。心态上要是沾染这些东西，纵然一时得手，将来总是要摔跤的。靠攻击别人过日子，是得不偿失。其实，每个企业都有自己的长处，也有自己的短处，宣传自己的长处就行了。
不攻击对手，这是铁的规矩。曾经有家对手以“方便谁都做得到，唯有清晰最重要”来攻击我们，可我们认为这是小聪明，并非大智慧，其实我们在方便性、清晰度都远胜于他。
当时我判断它维持不了半年，结果三个月就做不下去了，如果做下去，他们吃的亏更大。我们的市场占有率亦未因此而下降丝毫，因为我们的消费者是聪明人。
这件事我们从头到尾没回应过任何报道，我们认为，就算打死对手，你也只能分占市场的一部分，而消耗了内力，则成为企业之大忌。
9、不打价格战低价是条最容易的路，也是一条最难的路。
从高端入手——很少有人这样做的，因为成功率太低。但如果成功的话，成本是最低的。我们一直算是高端机吧？这次只是进入智能手机而已。一般而言，我们只要有足够长的时间，国内好像都是算很厉害的那种吧。相信一段时间后国内买android的人多数都会把OPPO作为选项之一的。
在相当长的时间里，android的量依然会是大的。不能说android做高端如何，但某个品牌用android做个很贵的手机出来是很可能的，会买的人当然要叫那个高端了。另外，在android里也有高低端之分。
苹果大概永远都不会专门做所谓的廉价手机市场，对学弟提出这个问题感到有点意外，说明你对企业的理解已经和大众很接近了。苹果的策略一直都在那里摆着呢，做最好的产品，让前面的产品做入门级以及提高级的产品。大概三年内，当iphone7出来的时候，iphone5c就会变成入门级的产品，大概会卖到2000出头，那个时候会有点好看哈。另外，iphone5s绝对是划时代的，不知道为什么那么多人会视而不见？我可以肯定的是，三星里很多人要开始“熬夜多压力大了”。
没有差异化的工业品往往容易有价格战。资源性无差异化产品则偶尔会有惨烈的价格战，比如石油。
我不了解格力，但除非不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
差异化越小的产品越容易陷入价格战。价格战会导致大家为了保持份额而降价，所以结果往往是大家份额不变的情况下价格下来了。价格战的最后结果往往是优不胜，比如汽车业和航空业。
我们不少企业太短视，动不动就是价格战，说是“薄利多销”，其实是低水平竞争的表现。把利润都打没了，就没有可能推动产品创新、研究开发，长期看消费者也是受害者。他买的东西是便宜，但价值也很低。我们至少做到不主动打价格战，有时降价是属于被动降价。正因为感到企业陷入价格竞争的负面后果，所以我希望大家都要着眼长远，走提升价值之路。你看，可口可乐和百事可乐，从来不是互相比降价，而是创造差异化的消费者价值。
在步步高我做了一个规定，产品定价我不管，但是调价我要管。为什么？防止冲动。特别是市场竞争很激烈的时候，市场上会有很多信息。比如说一个消息传来，说竞争对手调价了，这有几种可能：或者是对方根本没有调，可能对方调价不是针对我们的，或者是我们本来不应该调价。我们可能会出现误调。每次出现这种情况我会尽快召集他们开个会，问几个为什么？可能开始时大家都是义愤填膺的，聊了半个小时之后大家都很平静，这个时候作出的决定可能是更合理的。
10、不谈性价比“性价比”其实就是为性能不够好找借口，我也是花了很多年才突然想明白的。
说追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的，老百姓心里有杆秤。好货不便宜啊。
首先，圈客户的角度，苹果比小米厉害；其次，长远来看，没有什么企业是靠便宜赚钱的。性价比，都是给自己找借口。一定要把重心聚焦在用户上，也不是我们非要做高端还是低端，只是把自己能做的事情做好了，满足了一部分人群的需求。即使苹果，也没有满足所有人。
我们早年经常提性价比，直到我有一次跟一个中国通的日本人谈合作说到我们的产品性价比高时，对方很困惑地问道，什么是性价比，是“sex-price” ratio吗？我当时就愣了一下，觉得日本人的词典里似乎是没有性价比这个东西的，之后又花了很久才悟到，“性价比”实际上就是性能不够好的借口啊。我希望我们公司不会再在任何地方使用这个词了。
您在“不为清单”里提到：不看好性价比。我的困惑是同等性能，同等体验的产品，通过提高效率，做到价格更低，不是很好吗？能再详细解释吗？雪球用户
我该说的都说了，也许你多看几年就明白了？
11、不做没有差异化的产品简单讲，没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。
苹果之所以赚到大钱，是因为苹果是卖iphone的，其他同理哈。简单讲一下，差异化就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。
我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。
“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于如何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是10几20年的积累的“厚积薄发”而已。
做市场调研，在上市的时候就尽可能定准价，错了及时调整。（电子产品）竞争的本质在于产品差异化，要做别人提供不了的东西。没有差异化，就成了日用基础商品，只能靠价格来竞争，很难挣钱。
12、不参加展会我们不去任何这类展会的，包括拉斯维加斯的CES。
这种推广的办法对推广品牌事倍功半。小企业一旦开始用这个办法找生意后，很可能就会很难发展品牌了。
我说的是我们公司的产品不摆展，人还是应该去看看的！
微软终于明白去ces是件费力不讨好的事情了。苹果早就明白了，我们公司也算一开始就知道滴。现在还有很多国内公司每年在ces劳民伤财，希望他们能再想想。
13、不弯道超车Alaska有句话，shortcut is the fastest way to get lost（捷径是迷路的最快的办法。）
不存在什么弯道超车的事情，关注本质最重要！不然即使超过去，也会被超回来。弯道超车是提高翻车率的有效办法。
步步高什么时候超越松下，我不知道啊。希望不用万年，呵呵。我们现在早就不用超过谁来当大目标了，超越自己比较好些。我们只要能更健康更长久就行。
做了20年企业，一直找不到研究公司的技巧，先成为“职业棋手“再说。下围棋取胜最大的秘诀不是如何下出高招，而是能够自始至终下出本手，不出错，而等着对手出错。办企业也一样，你看死掉的企业哪一家是被别人打死的？还不都是自己犯错死的！世界上长青树企业，哪一家不是中规中矩地按照企业规则在操作？
大浪淘沙，在中国，最终在世界上能够站住脚，能够真正做大做强的一定是严格按企业规则办事的企业家。这就像只有九段棋手才能下出职业九段的围棋来一样。
There are no shortcuts.
There are no hacks.
If you want to take the easy road，
I promise you:
it's longer and more painful than the hard road.段永平
不存在什么捷径。不存在什么窍门。如果你想走轻松的路，我保证：它比艰难的路更长更痛苦。
14、不收购和兼并简单的东西不容易啊。“做对的事情，把事情做对”就是简单不容易的典型代表。
其实从外人的角度来看，我无法判断吉利的收购案或联想的收购案对他们来讲是否是件对的事情，但他们最后自己都会知道的。
关于并购，我可以讲一个我的简单理解。如果当有人本着“大不一定强，不大则一定不强。所以要做强则先做大。”的想法去并购的话，那结局一定是很难看的。韦尔奇的自传里写过一些关于并购的原则，你有兴趣可以去看看。
杰克·韦尔奇并购七不为原则：
要实现合并的成功，首当其冲的就是要避免不要被交易狂热所烫伤，比如当潜在的其他收购方出现的时候，或者有贪婪的投资银行热情推动的时候，收购企业更要避免“判断失误”方面存在的7个陷阱（其中6个与收购方企业有关，只有一个与被收购企业有关）。
因为这些陷阱有时会扼杀并购的成果，或者减缓合并进程，或消耗企业价值，或兼而有之。杰克·韦尔奇
第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等并购”，尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。对于“平等并购”，韦尔奇甚至概括指出，“除了银行和咨询产业以外，我确信在工业领域，平等的并购注定是不好的。”理由很简单：两家不同领导风格的公司，要想天衣无缝地合并成一个有着双重业务和人员的组织，其实是不可能的。
第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对于并购的成功而言即使谈不上更为重要，至少也是同等重要。如今大多数公司有相对明确的时间表来评估战略的协同性，却对文化匹配的问题理解不够。
第三个陷阱是收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局，反被别人当成了“人质”或带来巨大的麻烦。
即使是在交易狂热的最后时刻，也不要向被收购企业的创始人或CEO支付过高的价码，或者希望他们留任，扮演重要角色，并希望做出好的业绩。
因为恰恰相反，最终的结果往往是冲突。杰克·韦尔奇
第四个陷阱是整合行动中太保守。“不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。”
第五个陷阱是“征服者综合症”，即收购方接手后，在各个位置安插自己的经理。
其实，其收购的目标之一都是寻找更好的人才。
第六个陷阱是代价太高。“我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续，而世上没有终极的完美交易。”
第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反对。“不管你有多么害怕、疑惑和愤怒，反抗企业的合并对自己的职业生涯来说往往等于自杀，更不用说对你的情感的危害了。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。”
企业争取赢的手段必须光明正大——应该很干净，遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。杰克·韦尔奇
我们步步高不会走M&A，就是收购和兼并这条路去发展。我们这种办法短期看来好像慢很多，但从10年20年的角度来看，有可能是最快的。
15、不多元化我们每个事业部都是高度独立和专业化的，都非常专注于自己擅长的领域。我们不会为了多元化而多元化。
我们这些不同大类的产品都是不同的公司做的，完全独立的不同的团队，不会为其他产品分心，所以不是多元化的产物。
我不赞成一般意义上的多元化，尤其不赞成为多元化而多元化的多元化——有很多公司在经历一段不错的发展后，为了分散风险，开始搞起了多元化，结果其中有些公司很快就不用再担心风险的问题了。
A股有些公司就有这个问题，看着利润不错，可老是不知道公司会怎么用这些钱。一看他们多元化我就有点晕。
渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白），我是20年前从任天堂那里学会的。那时很多做游戏机的都喜欢做很多品种，最后下场都不太好。
常思长想是很重要的，你能有这个体会说明你真的想了。我说的很多东西都是经过很多年思考得出的结论，虽然未必都一定对，但多数都是蛮有道理的。
“最后下场都不太好”这句话下面是躺着无数企业的，看不到这句话的意思确实有点可惜。
“一直在努力”就一定有利润？先要做对的事情，努力才有用。
我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。
Less is more，就是专注的意思。苹果现在一年都要推两款了，说明用户的需求比较分散。推50款基本是技穷的表现，东西绝对好不了。
如果大凡你能做好一样东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？不过，确实有些会因为做了一些好东西后就以为自己啥都能做好，于是就开始做一些自己做不好的东西了。人的精力是有限的，聚焦的人或公司最后会变得很厉害，这也是我喜欢苹果的原因。
16、不关注市场占有率，不关注销量排名消费者导向和行业第一好像区别还挺大的，一个是因，一个是果。
“行业第一”好像对消费者而言并没有实际意义，很少有用户是因为看到你是“行业霸主”而买你东西的。
所以总的来讲，我们最关心的只是消费者体验，而不是行业排名，不然可能就容易犯一些很奇怪的错误，比如发动价格战等等。也许这也是我们“胸无大志”的体现吧。
不过，貌似我们坚持做的很多产品最后据说都成了“行业第一”（其实没认真考证过，没有权威数据），比如最早的小霸王学习机，后来的步步高VCD、DVD、电话、复读机、点读机等等。手机恐怕需要的时间会长很多，对手们很厉害啊。想想有一天可能要和苹果或诺基亚PK一把还是很兴奋的。
用眼睛看，也用心看。我们公司应该对销量排名兴趣不大，尤其是要亏钱的销量还是不要的好。
看来“市场占有率”和“利润”一样，只能看成做对事情的结果，如果整天盯着看，动作就会变形啊。满足消费者需求，创造价值才是正道，像诺基亚这样的公司还犯这样的错，可见要做到真不容易啊。
哈，说得好。眼光盯住“市场占有率”确实会导致公司做一些本末倒置的事情。是否超越谁并不是我们的目标。最重要是做出好东西给用户。
占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求，否则以后有麻烦。有点像GDP哈，不是不重要，但不能盲目追求。看看iphone和诺基亚就明白了。这是诺基亚的大错之一，从他们推出低端机开始我就猜他们会有今天了。诺基亚聚焦在“提高市场份额上”了，岂有不败之理？当时诺基亚一年出大概50个机种，岂有不死之理？！
说个小故事，大概2001年前后，我还在读中欧时，曾经跟班上一个诺基亚的同学说过，我觉得目前的诺基亚有蛮大的问题，反映到诺基亚北京总部后，对方说有兴趣听听，让我去。我当时觉得他们的问题为什么要叫我去呢，架子很大嘛，所以我没理会。当然，就算说了也未必会有用的。当年Motorola的一个中国负责人倒是确实飞过来找我聊过他们的问题，但结论是：你说的有道理，但控制权不在我手里，改变不了啊。
其实无非就是要做对的事情。出50个机种显然是不对的，有时候一个不对的事情就会要了他们的命啊，结果也证实了这点。
《联想3年：如何走出阴影？》这么长的文章好难看。靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。看看诺基亚就明白了。
市场调研机构NPD发布了一份报告：
目前除了评估iPad之外，其他平板电脑的市场占有率情况，而排位第一的居然是即将绝版的惠普TouchPad。尽管平板电脑已经成为了众多PC企业……新浪科技
这是对市场占有率含义的最好解释的案例——除了iPad以外，占有率最高的亏得最多。很高兴我们的Pad没敢推，理性面对现实的勇气有时候还是会有回报的。
市场占有率是果不是因，在乎也没用。
请教一个企业初期发展策略的问题。现在很多企业在初期发展阶段都会采取跑马圈地的策略，就是抢市场，抢客户，抢店面，抢位子（或者叫卡位子），即使赔钱也这么抢。这种方法的风险很大，很可能消化不了而撑死。但是不抢又不行。
如果依靠稳打稳扎，步步为营，逐年累月的积累，时间会很漫长。别人都在跑马圈地，都在抢，你如果不抢，到时候会发现市场的每个角落都已经站满了人，生存空间会很狭小。
最要命的是不是每家跑马圈地的都会死掉，如果不死的话，那就是一个巨无霸，到时候还是会把缓慢扩展的“乌龟”给吃掉。
请问段兄，您怎么看这个问题。这个问题好像很普遍。门户网站当年都是这种烧钱模式起家的，现在淘宝也算先圈地后盈利吧。雪球用户
不是很清楚你想问什么。现在由于资本市场的帮助，节奏确实快了很多，可原则的东西还是一样的。跑马未必就一定能圈到地，不然YAHOO就不会那么困难了。跑自己的马帮人圈地的例子我倒是看到了不少。
少用类似“圈地”这种定义不清的东西，实际上我不知道你说的“圈地”到底是什么意思。当年的“跑马圈地”的定义是非常清楚的。
公司进入行业会最终进入Top前列，其实也简单（但绝非容易），认为自己进不了Top的就不进去这个行业，另外长期进不了Top的早晚也会被淘汰的。
小米2013年1500万台应该没问题的。不是这个行业的人也许不知道这是什么意思。苹果自己应该也是有计划有目标的，但销量不是目的，而且是在原则之下的，不是那种为了销量不顾一切的意思。任何公司都应该对自己的生意有个概念的，不然怎么可以看得长远？我们好像从来就没有太具体的目标。
17、不盲目扩张丰田汽车最近的大规模召回可能会对丰田品牌造成长期致命的伤害。
如果不召回呢？那将彻底摧毁丰田。那丰田该咋办？没办法，因为错在前面。不知道到现在为止丰田的同学们找到原因没有？我猜的理由忒简单，就是跑得太快了。
经过很多很多年的努力，优秀的丰田在销量上终于成为了世界第一。在成为世界第一的过程当中，丰田经历了一轮又一轮不停且快速的扩张。谁开得太快都危险，丰田也不例外。也不例外的同学还有：花旗，雷曼兄弟，AIG，蒙牛……我这键盘怎么没有顿号呢？一路逗号打得好难受。本来就没学过怎么用标点符号，好不容易有个会用的还找不到。例子不多举了，以后大家开车慢点，一定要打安全带哦。
丰田那天道歉时就是说他们的问题是发展太快造成的，呵呵，和我说的一样。知错就改的就是好同志，丰田是家好公司啊，可惜股价没怎么掉，不然说不定也是个好机会。
我总是避免在车速200码且前面有堵墙时那种场面做选择。
如果我没记错的话，那是在北京电视台的一个“危机时刻”栏目里讲的。主持人问我对这个栏目有什么意见或建议时，我说我觉得这栏目或许应该叫危机意识，因为当你开着200公里时速的车突然发现前面有堵墙时，其实除了祈祷以外没啥事可做，而且结局也不会有什么不同。所以最重要的就是别开那么快，记得打安全带等等。
500强就是500大，因为这是每年根据营业额统计出来的东西。我认为如果为了追求进入500大而盲目追求营业额是危险的，但自然达到则是健康的。自然成长而进入500强的公司往往能呆在里面的时间要长很多，而为进500大而跑进去的往往呆不长就又出来了。把“大”和“强”等同有点像把肥和健康划等号一样。
扩张的时候要谨慎。我把这个叫足够的最小发展速度，就是兼顾足够和安全的意思。多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了。
不是很赞成你把松下幸之助和山下俊彦他们分成保守和进攻的说法。一个好的运动员应该是能攻能守的，企业也一样。
“在安全的前提下开到尽量快”？说明你依然完全不明白！我以前说过的是“足够的最小发展速度”。
举个开车的例子：如果你需要花1个小时开车去一个不能迟到的会议，你留多少时间开车？开多快？他说的“安全”是自己主观的观点，差点出事是他正是在用“最快”的速度，所以危险。核心是安全，在投资里其实就是复利的意思。
“以足够的发展速度成长，即保持国民经济发展速度的五倍左右发展，成为国内同类产品的前两名” 我说过足够的最小发展速度，强调的是最小和足够而不是速度。当时公司还小，发展比较快，会容易有越快越好的想法，所以我才这么说的。就好比开车，速度是可选的时候，我们总是希望选个安全的速度而不是最快的速度。
一如既往地走得很稳健，不追求一种就是别人眼中的一种高速度，安全抵达是最重要。 对，我觉得那个没有意义，你比方说开车上班？谁会说开快点撞死算了，对不对？
我就假设开半个小时的车上班，家人跟你说什么，都是说开慢点注意安全，他没有担心你去不到那个地方。
但是呢，这个……媒体啊包括过很多百姓，包括很多企业自己都是这种心态，说开快点撞死拉倒没关系，哪有这样做的呢，但是很奇怪，很多人都追求这个东西，大家鼓励的都是开快，大家宣传的也都是开快啊、说谁开得快啊，所以我就一直觉得很滑稽，这个事情其实还不光是中国的企业有这个毛病，美国也一样，但是好的企业它会比较理性，才会追求一个很均衡的发展。
但是你看有很多小的企业，刚开始的企业，他说的都是我如何如何快，但是你综合他十几年几十年的历史，你发现它其实并不快，倒过来讲很多人还完蛋了。比方说刚开始起来的很多公司发展好像看起来都比我们快，十几年过去了以后你再去找他了，没了，有些三年就没了，有些五年就没了，但是还没有多少家能够做到现在的。所以一个企业做到十几年总是有它一定的道理。
所谓平常心开车不是让你慢，是不能过快。停在那里肯定是不行的。开车开多快才最合适自己或是企业？不能用速度来衡量，而应该用心态来衡量。很多人超过自己的能力在开快车，这就很危险。我们的企业上得了高速公路，一定就不是辆破车，但上了高速是不是一定要开快车？不一定。如果时时开快车，出问题的概率就高了。
本分也不意味着就是要慢，而是强调要安全。在安全的情况下选择最快。我开车的时候，用了一个办法就是设一个上限，限速150公里每小时，我的企业也是一样。
我天天上班正常速度开车用半个小时，如果开快车只用20分钟。但是如果每天都这样，很可能会有一天你就不在这道上出现了，这是不合算的。
你的技术、你的车况你自己最清楚，不能和别人比。你的企业该以多快的速度发展，只有你自己知道。在安全的情况下选一个适当的速度，这就是平常心。
企业里不同的部分组成一个桶，某一块板太长是没有任何意义的，是浪费；太短，则要补上。光速度快没用，决策人应该明白，企业其实是最弱的那个方面最重要。
“fast is slow”快就是慢，这是我对企业最基本的一个理解：快不是目的，安全准时到目的地就行了。本来这是大白话，但是真正很少有人做到这一点。平常人是很难有平常心的。不疾而速！这个说法也很好。
18、不赚快钱
本分是骨子里的东西，应该不是学来的。比如借钱要还等等。
赚了不应该赚的钱当然就是不本分。虽然大部分人认为有钱赚就行，但我们公司是属于知道有些钱是不能赚的这类公司。如果这类公司越来越多的话，消费者就会安心很多。
本分我的理解就是不本分的事不做。所谓本分，其实主要指的是价值观和能力范围。赚多少钱不是我决定的，是市场给的。呵呵，谋事在人，成事在天。本分的意思是不干不该干的东西。知不知道什么该干是能力问题，明知不该干还干是作风问题。
其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种。
如果没有“取之有道”的约束，利润导向很容易不择手段。国内现在这个问题实际上非常严重。
我们提倡好汉能吃眼前亏。不赚不该赚的钱。我们有“三不赚原则”：违法的钱不赚，有违道德的钱不赚、超过自己能力的钱不赚。前面两个很容易理解，第三个，我拿开车来比方。
企业跟赛车手不一样，赛车手撞了车只要人没事，明天会有另一辆车开。我们做企业不一样，哪怕你个人不怕死，但是你只有一辆车，也就是说企业只有一个，今天撞了车，明天就再也没有车开了。
石家庄市场有一次发现竞争对手跟消费者放风：步步高倒闭了，它的产品不行。当时不少人想予以还击，可我却稳如泰山。谣言终归不攻自破，而对手哪怕是赚了眼前的钱，也一定会吃未来的亏。
19、不虚夸产品哈，有人说：“充电五分钟，通话三个半小时”，然后他破产了，为什么呢？
用户不是傻子。用户需要的是真实的体验而不是所谓的数据。广告传达的应该是产品能够给用户带来的真实的体验。如果一家企业首先就没有做对的事情，还一心想和同行比高低，和用户耍小聪明，广告是把双刃剑（这个比喻真贴切），广告语若是言过其实的话，吆喝声越大死得越快。
广告只是把产品的功能发掘或展示出来，而不是赋予产品功能。广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身。
（外界）有个误解，以为我们很看重营销。其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。当然我不是说不要营销，事实上我们营销做得很好。营销，就是用最简单的语言，把你想传播的信息传播出去（给你的用户）。
我这里是要强调，营销不是本质，本质是产品。营销最重要的，就是不能瞎说。企业文化最重要。广告最多只能影响20%的人，剩下80%是靠这20%影响的。营销不好，顶多就是卖得慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏，20年后结果都一样。
我不在位很多年，不知道现在的stop doing list，但每个人最好去积累自己的stop doing list会比较有效果。
我没有真的统计过我们的stop doing list有多少条，但似乎不是几十条那么多。所谓stop doing list指的都是不对的事情，但要列入这个清单的东西一定要尽量少，不然可能会束缚大家的手脚。你说的抱怨的东西有时候未必就是不对的事情。抱怨往往是老板们需要收集并改进的东西。
这么多年以来，我也一直经常会想象，我们这样一个企业，这么多人，这么多产品，我们这样的企业将会犯什么样的错误？什么样的错误会让我们这样的企业倒下？那么当我想起这些东西的时候，我们才会去想办法去弥补它，所以这就是我们要记住、要念叨的一些事情。
我个人觉得包括我们很多这些管理人员，我们在一块商量的时候，大家有个共同的认知，就是觉得我们之所以能够走到今天，最重要的原因是我们犯的错误比我们的竞争对手要少。那么这个主要我觉得是我们在这个企业理念上头，我们花了很多的心思，或者说我们花的心血要比我们的竞争对手多，导致我们在做对的事情上头，我们做的比竞争对手要做的好，这就是我们为什么犯的错误比竞争对手少的原因，也是我们能够活到今天的一个很重要的理由。
我们的核心价值观就是我们一贯秉持的叫做“本分”，“诚信”，还有就是我们最近调整加进去的叫“团队”，“品质”和“以消费者为导向”。
其实当然这些东西我们多年以来都一直坚持着，这个地方无非就是再重新强调一下。大家也都看到，我们每一个人的背心上面都写的“本分”，“诚信”是“本分”的一部分，“品质”、“团队”和“以消费者导向”也是我们企业存在的一个很重要的一个核心价值理念，如果没有这些东西，企业将会很难生存下去。
经过讨论，我们还确立了我们一个很重要的就是把企业建成一个“更健康更长久”的企业的这样一个愿景目标，我们这个企业的愿景目标就是让一个企业能够更健康更长久的生存下去。我是希望我们大多数人都能够慢慢的理解到，这个有别于我们很多企业讲的，所谓要做大呀、要做500强啊，做这些事情的目标和我们的更健康更长久的区别。
1999年年底，曾经有一个亚洲周刊的记者采访过我，说如果50年以后，在你们一个大报的头版头条，登载一条有关你们公司的消息，你最希望是什么样的消息？
我当时直接的回答是任何消息。那么记者就问我，为什么是任何消息，难道包括坏消息吗？我说对。我说其实只要他有任何消息，就表示我们公司还存在，所以我希望经过我们大家的努力，我相信我们企业一定是可以更健康更长久，会有一个更好的未来。
04十问十答吃透不为清单 Stop Doing List
1、 谈一谈营销方法论。
外界有个误解，以为我们很看重营销。其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。当然我不是说不要营销，事实上我们营销做得很好。营销，就是用最简单的语言，把你想传播的信息传播出去（给你的用户）。
我这里是要强调，营销不是本质，本质是产品。营销最重要的，就是不能瞎说。企业文化最重要。广告最多只能影响20%的人，剩下80%是靠这20%影响的。营销不好，顶多就是卖得慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏，20年后结果都一样。
2、你是怎么找到你们公司的产品的mission（使命）的？
产品角度，是慢慢摸索出来的，发现不对，赶紧停。比如苹果的充电器，说了一年了，还没推出来。没推出来，肯定是有问题没解决。没解决就不推。
3、怎么对待差异化定价（给不同的客户不同的价格）？
价格不一致，一是他们迟早会发现；二是客户发现能议价，会想尽办法跟你讨价还价，浪费你很多时间，这都是麻烦事。价格一致，会省很多麻烦。做产品主要是要抓住客户的需求，而不是价格。可以看看空客的John Leahy。
4、现在手机（企业）有两种模式，一是小米这种先圈用户，再通过其他方式变现；二是苹果这样，靠产品本身赚钱。哪种好？
首先，圈客户的角度，苹果比小米厉害；其次，长远来看，没有什么企业是靠便宜赚钱的。性价比，都是给自己找借口。一定要把重心聚焦在用户上，也不是我们非要做高端还是低端，只是把自己能做的事情做好了，满足了一部分人群的需求。即使苹果，也没有满足所有人。
我们早年经常提性价比，直到有一次我跟一个“中国通”的日本人谈合作，说到我们的产品性价比高时，对方很困惑地问道，什么是性价比，是“sex-price ratio”吗？我当时就愣了一下，觉得日本人的词典里似乎是没有性价比这个东西的，之后又花了很久才悟到，“性价比”实际上就是性能不够好的借口啊。我希望我们公司不会再在任何地方使用这个词了。
5、这么多手机公司，为什么苹果最成功？
苹果很难得，focus（聚焦）在自己做的事情上。苹果有利润之上的追求，就是做最好的产品。苹果文化的强度很强，有严格的“Stop Doing List”，一定要满足用户，一定做最好的产品。我们不和苹果比，因为1000个功能里面，有一些比苹果强，说明不了什么。就像CBA篮球打不过NBA，说我们会功夫，不是扯嘛！
6、社交方面的“Stop Doing List”与投资的关系。
我是anti-social的，社交很累，很费时间。泛泛的社交里朋友太少，看起来认识很多人，其实很难深入了解。有时间我更喜欢去打打球。我投资只是爱好，average（平均）能beat（打败）S&P。
7、 为什么说“敢为天下后，后中争先”？
所有的高手都是敢为天下后的，只是做得比别人更好。我们公司成功不是偶然的，坚持自己的“Stop Doing List”，筛合伙人，筛供货商，慢慢地就会攒下好圈子，长期来看很有价值。
敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。
8、 怎么看待创业的“坚持了才有希望”和“Stop Doing List”？
“Stop Doing List”说的是做对的事，如果知道错了，马上要改。创业依然适用。至于怎么做对，那是方法层面的，可以通过学习来解决。
要是不知对错，就是没有是非观，那这辈子很难有成就。是非观是要自己培养、坚持的，没有shortcut。比如抽烟，很多人不戒烟，不是因为不知道它不好，而是抵抗不了短期诱惑。
9、怎么理解“Stop Doing List”？
主要讲的是做对的事情。它不是一个skill（技巧）或者formula（公式），而是思维方式：如果发现错了，就立刻停止，因为这个时候成本是最小的。我不能告诉你对错，怎么判断对错，要自己积累。
不该骗用户，不该骗投资人，每句话都是一个promise（承诺），这你应该是知道的。你去找投资，说没生意，没skill，什么都没有，那你去找你爸。你总得有点儿什么，才能见投资人吧。如果你自己都搞不清楚要做的事，让投资人怎么相信你？
至于怎么把事情做对，要花时间去培养skill sets。坚持“Stop Doing List”，厉害是攒出来的。OPPO跟苹果比，我们在做对的事情上是一样的，但是在把事情做对上可能有些差距。但我们有积累。我们比大多数公司厉害。
“Stop Doing List”没有shortcut（捷径），要靠自己去积累，去攒，去体悟。Stop doing就是发现错，就要停，时间长了就效果很明显。很多人放不下眼前的诱惑，30年后还在那儿。错了一定要停，要抵抗住短期的诱惑。知道错了，要有停止的勇气。越早停止，代价越小。
10、 举个你的“Stop Doing List”例子。
我想的都不是眼前的。我是学无线电的，但我没有干这个，因为这不是我爱干的事。当年研究生毕业时找的工作说你多少年能当处长，两年能分房子，鸡鸭鱼肉有得分。但是我没有兴趣，所以我离开了。后来去的佛山无线电八厂，当年这个只有几百人的公司招了100个本科生、50个研究生。大家都不满意，很多人都想走。结果我离开两年后小霸王都做出来了，回去一看，那帮人都还在。
很多人说“我没有找到更好的机会”，其实是他们没有停止做不对的事情的勇气。所以 Stop doing的意思，就是发现错了就要马上停，不然两年后，可能还是待在那个不好的地方。我一直想的是长远的事情。很多人都是在眼前的利益上打转，他30年后还会在那儿打转。
感觉段总是一个能将复杂问题简单化的人，而且异常简洁。不知是段老哥的天性，还是后天历练出的本事。
呵呵，没觉得自己有什么特别。如果有的话实际上是我在这上面花的时间比较多而已。简化一个复杂的问题绝对不是一件容易的事。我的很多“简单”的结论是花了很长很长时间得出来的，千万别以为我是一眼就看出来了。不过，“平常心”可以帮助人去找到事物的本源。
可能还需要时间吧？我花二十年悟明白的东西也许你需要悟十五年，如果你悟的话。 回顾下这些不为清单：Stop doing list
1. 没有销售部，不讨价还价
2. 不做代工（OEM）
3. 不借钱，没有有息贷款
4. 不赊账
5. 不拖付货款
6. 不晚发工资
7. 不做不诚信的事情
8. 不攻击竞争对手
9. 不打价格战
10. 不谈性价比
11. 不做没有差异化的产品
12. 不参加展会
13. 不弯道超车
14. 不收购和兼并
15. 不多元化
16. 不关注市场占有率，不关注销量排名
17. 不盲目扩张
18. 不赚快钱
19. 不虚夸产品
……
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