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实现四个成本领先，获得利润逆势增长：淘蛙的利润增长之道
这是小马宋客户淘蛙厚汁干锅蛙创始人刘伟奇在品牌战略升级大会上的演讲，
以下为演讲摘录：
各位同仁，大家好，今天是我们淘蛙的品牌升级大会，表面上大家看到的可能是视觉符号之类的升级，实际上小马宋老师和他的团队的工作是不止于此的。在企业经营这个更高的层面上，是小马宋老师提出来淘蛙应该走总成本领先的竞争模式。
这也不是随便定的，是因为淘蛙过去的经营实践和积累，以及最近几个月的改进，还有未来我们的经营规划，都是符合这个战略模型的。其实过去淘蛙本身原来也是走总成本领先的一种方向，但自己没有想透，小马宋老师一说到这方向，我们就豁然开朗了，今后所有的经营动作也就有了一条主线，下面我就讲一讲淘蛙如何做到总成本领先。
淘蛙成本的领先，包括了四个部分：开店成本领先，人工成本领先，食材成本领先，租金成本领先。
1.开店成本领先如何做到开店成本领先？第一，减小开店面积。
这个也是最有效的方法。
比如，店面积从原来的 200 多平方，减少到 150 平方、100平方，当店的总面积下降了，你的总成本就会迅速下降。减少了面积以后，你的租金是不是少交了？你的装修费用是不是少了？开店的成本，在装修上是不可能省很多钱的。如果说我们指望在装修上每平米省个一两百块钱，那装修的人可能会偷工减料，就不可能把装修做得很好。
所以，我认为减小门店面积，才是最有效的降低开店成本的方法。第二，减小店内厨房面积。那我们现在的开店模型里面，标准面积我认为是150平方。
最近我们设计出来的133平方的店，大概有25-28张餐台，餐位数在 80-90 左右，这是之前行业里不能实现的餐位数。当我们今年新的中央工厂建成以后，还可以继续实现厨房面积的减少。
我们做到上午配送一次，下午配送一次，门店的厨房只需要有一个冰柜，有一个收汤炉，有一个炒料炉，再加一个洗碗间就够了。所以由原来50平方的厨房面积，变成现在大概15-20平方的厨房面积，这样一来，我们就省了30-35平方的厨房面积，我们的餐位数就会变多。
这个就是我们未来门店的模型。当然，目前看，在空间设计上整个行业没有人会超越我们。为什么？因为我们的这个空间设计，不是设计师干出来的，是老板自己（我本人）在干，所以与众不同。
基于我们能在130 平方的面积里，设计出和200平方、250平方一样的餐位数的能力，使得我们的成本降低了，我们能实现**万到**万的建店总成本（包括了上层的租金、押金，包括了运作、执行等等）。
然后按照9月份最差的门店，可能赚个两三万块钱，七八月份，可能又有**万的利润，全年下来，门店可以到**万的利润。也就是说当我们面积减少以后，我们大部分的店，可以在一年内回本。
2.人工成本领先第二个，就是人工成本领先。
今天上午，我听到一个非常开心的事情，有很多门店，实现了人工成本8 个点。如果我们和同行去聊天，告诉他我们的好多门店大部分可以实现人工成本10个点，他们一定会说：你吹牛。还好，今天大部分的店都是我们自己的，我们的人工成本，的的确确就是在10个点左右（有的店能做到6个点的，有的做到8个点，有的做到10个点），这就是摆在那的事实。
那基于现在的人工成本，我们还有没有空间进步呢？
有。我们要向萨莉亚学习。但不是学习他们尽可能多的用兼职人员，而是学习他们如何去优化并减少门店的岗位。人工成本的下降，不是靠压榨员工去省出来的，而是设计出来的。
人工成本的下降，不是人家开5000块钱的工资，你去开4000，这个时候，我们应该给员工开到更高的工资。我们要去实现让现有的员工，能够一人兼职多个岗位，甚至一个人可以完成所有的岗位，同时提高他的收入，降低我们的总人工成本，这是我们要做的。当我们把杀蛙的、砍蛙的、炸蛙的、切配的、清洗的岗位都砍掉以后，自然我们的成本就下来了。
比如鱼你在一起，他们是做酸菜鱼做最多的门店，他们很多店就是一个人：帮客户下单收钱，然后做酸菜鱼，然后端出去，就是一个人完成。前两天我跟周姐在分析数据时发现：假设门店上午的营业额是2000块钱，那排班怎么排？
这其实给我们的店长、督导一个很大的难题。因为我们的要求，就是一个人一个班做1500块钱（营业额），那做2000块钱按道理是需要一个半人。你说做2000块排两个人吗？就达不到我们的要求了。
那一个半人怎么排？
排不了。但我们新的工厂建起来了以后，我们就可以实现了。我请一个兼职，搭配一个熟手，可不可以实现？也是可以实现的。因为我们没有切配了，我们没有杀蛙、坎蛙、炸蛙的了，我们不需要切青菜等等，那这些岗位的减少，就可以让人工成本继续下降。
当然，我们现在做得还不错，特别是我们的收汤炉，大家都已经换了新的收汤炉了，按一个键到点自动停，这个就是我们可以通过设备来解决的问题。
3.食材成本领先人工成本下降以后，那我们食材成本怎么做到领先？
这个是完全可以做到的。食材成本、能耗成本，目前来说我们还没有做到最理想的状态。
① 食材成本。举个例，我们用的食材最多的当然是蛙，蛙在整个食材里面，占比大概有70%。但是每个门店如果自己去采购蛙，出成率大部分人不去关注。有4.5的出成率，有4.8的，有5.0的，很少有超过5.0的。什么是出成率？
就是杀蛙要把皮、内脏丢掉，剩下的蛙就是出成率。今天我听到某个店是做到了5.3，这个是非常牛的事情。因为蛙喂的饱和喂不饱有差异，蛙的大小也有差异。我们的标准蛙是3-5两的蛙，因为当你用6两蛙的时候，其实口感不好，而且它出成率会变小。
所以一旦我们做了集采、集杀以后，我们就有能力做到5.3以上的出成率。关于食材成本的领先，当然除了蛙，还有其他的原材料，比如说土豆。我直接从土豆基地拉回来一大车，然后在工厂加工，都是全自动的设备，清洗完之后再打包送到门店里面，自然成本就低了。
② 能耗/运输成本。当我们的蛙从鱼塘、到供应商、再到门店的时候，它有几个人工环节，导致运输成本是其实是不低的，每个环节最起码相差5毛钱。当5毛钱的成本运输到供应商，供应商又花个5毛钱再运输到店的时候，这里面就有1块钱的差价。
1块钱意味着什么？意味着一锅3斤的蛙，成本就相差6块钱。假设出成率是50%，那么一份蛙的成本，实际上在流通环节就相差 6 块钱，这是一个很高的成本。
那如果我们在中央工厂把蛙杀好、砍好、炸好，然后当天送过去，成本就下降了。首先从（运输）重量来说，你就减少了一半；第二个出成率提高了；第三个，皮跟内脏还可以再卖 5 毛钱，因为现在大家在店里面杀蛙，是要花钱请人把它送到垃圾场的。
所以这个成本算下来，就厉害了。我们现在6块钱一斤的蛙，正常从鱼塘到工厂的话，实际上是4块钱，加上我们所有的损耗，去到门店里，是5块钱，那就省了1块钱。所以实际上，按现在的毛利，说出去行业的人也觉得我们可笑，我们现在这种毛利能到**%。这个说出去，大家也都流口水。我们的高毛利并不是靠降低品质来做到，而是靠经营的设计来做到的。那我们能不能实现**%的毛利？我觉得可以实现的。
4.租金成本领先其实一个好商场的租金，只有谈判能力是降不下来的，不管你的品牌有多大，相差也就是10块、20块的，是不可能影响太多的。
那租金怎么领先呢？
还是我刚才说的那句话，你的店面积由原来的300平方，变成了150平方，你的租金有没有领先？当然领先了。所以租金的降低，实际上是面积的减少。
我经常和我们高管在讲，面积小了以后，租金可以给高一点，让你的甲方更开心一点，这样我们在合作方那里的口碑就传开了。这也是小马宋老师讲的，品牌要面向6个市场，合作方就是其中一个市场。为什么可以给高一点？原因是你150平方的面积，设计出了250平方的餐位数了，高一点有什么所谓，是吧？。所以租金成本，我们当然是领先的。今年，特别是这几个月，我们也很明显感觉租金不高了，对比以前来说降低了很多，当然这个同时也是社会现象。
02如何才算一门好生意？
1. 总成本领先不等于好生意，好生意关键还在你的QSC那总成本领先了之后，就会有好生意吗？人工成本低了、开店成本低了、食材成本低了、租金成本低了，你的生意就好了吗？其实不是的，总成本领先不等于好生意。怎么样才是好生意呢？最核心的，还是你的QSC（Quality-质量、Service-服务、Cleanliness-清洁卫生的首字母缩写，QSC是餐厅产品和服务的核心要素，是提高餐厅服务质量、吸引顾客的重要途径）。所以，当你的QSC还没做好的时候，就不要去做促销，就不要去做低价。当你的QSC通过训练部门打出80分的时候，你的生意自然就好了。
2. 想做好生意，要学会打广告第二个，我认为想做成好生意，打广告很重要。刚才前面我讲的是如何降低成本，这个时候讲的又是如何花钱。我们今天请了一些媒体过来，包括柴大官人。柴大官人是一个大V，他其实就是一个广告位。没有多少人知道淘蛙，但是通过柴大官人的传播，他来帮我们拍一段，然后传播出去，就有很多人知道淘蛙了，这就是广告。
那门店的广告包括哪些？
商场广告，很重要的；然后小红书、美团、大众点评、抖音这些广告，都很重要。重点是你怎么去定位它。那么，广告占营业额的比例多少，才是最合适的呢？我认为占营业额的5-6个点。那广告它会带来效果吗？
这个就是我们找到小马宋老师给我们做品牌资产打造的原因。“干锅入味，厚汁入魂”，如果没有小马宋老师帮我们梳理，可能你花了 100万也不起作用。
小马宋老师帮我们梳理完之后，当投到合适的地方，人家一次就记住了，这时花了几千块钱，就起到了几百万的作用。我理解的广告很简单，这些就是广告。要投广告，还要找到大家容易记住的一些点，比如说颜色，字体，广告语，等等，都是广告的要素，都可以形成客户的记忆点。图片我们不是网红的打法。
网红的打法是找一些流量产品来做，但最终网红是很难实现长红的。所以，我认为，大家只要找对的渠道，就可以去投入。广告这里就不展开来说，有机会内训的时候我们再来讲。
3.做好产品还有就是丰富的干锅。刚刚在我们开会之前，船长找我聊天，他说会不会增加口味，增加别的品呢？答案是会的。我们会增加很多与蛙不相关的产品，比如说鸡排能不能做？鱼能不能做？鸡脚能不能做？
牛排能不能做？虾滑能不能做？
可以。这些产品我们都研发了，研发好、测试好之后，陆续地上。丰富的干锅类型，是我们淘蛙未来的定位和方向。它会覆盖人均40-80元的区间，比如说我们香辣鸡排的干锅卖69元，还有**%个毛利。
比如说我们香辣鱼的干锅，卖79元，可能也有**%的毛利。那这个群体多不多？多。消费69元、79元的群体，还是很多的。他们觉得比吃个快餐要好。所以我们会有这些产品出来。4.性价比当然到最后，还是性价比。我对性价比的看法，跟一般的人不一样。我觉得性价比应该给谁呢？应该给我们的粉丝。
举个例，你万达店本来就是100多万的营业额，你顾客的消费能力也很强，你要去做一些低价的产品吗？其实是不需要的。因为你不缺人流。这个时候，你是要想办法去提高人群的消费额/客单，当人家卖149元、159元的套餐的时候，你的人均要想办法做到179元的套餐，或者189 的两人套餐。那优惠给谁呢？给我们私域的粉丝。所以，我们的私域就开始起作用了，我们的私域的流量是非常重要的。
今天要上虾滑锅了，拍一个 50 块钱的代金券，这个是可以的，但是只有我们私域的粉丝才能收到这张券，而不是商场的人流、美团/大众点评的人群，都可以看到这张券。
你把这张券，通过企微，通过私域派给我们的粉丝，他一个月来两次、三次、四次的，我觉得这就很有价值，让他们受益。这个是我对性价比的理解。
总的来说，当我们把品质、类型、服务做好，把广告做好，把丰富的干锅做好，把性价比做好，才叫好生意。03总结走到今天，我们有7个年头了，也走了很多很多的弯路。
作为一个创始人，我总结出来两个道理，其实这些道理被很多人讲过，但你不经历好像就不知道：第一，创始人精力是有限的。我们五年前做了啫啫煲，如果我们继续做，应该是啫啫煲第一品牌，因为没有人像我们短短的两三个月，开出十几家，而且经营都不错。但是当我做啫啫煲的时候，淘蛙一年没有发展。
当我砍掉啫啫煲的时候，淘蛙开了100多家直营店。所以我深刻地体会到：创始人的精力，一定是有限的。我们很难做好两个品类。为什么？啫啫煲今天很火，但它是需要培育客户的，它是需要培育流量的，不是你搞出一个新的东西，然后就立马就可以火了，这是不可能的。但创始人的精力太分散，一定会影响品牌的发展。
第二，想创业，要跟大的餐饮公司合作，成功几率才会大一点。在当下这个市场，当下这个经济环境下，要想创业，做好一个品牌，如果不是跟大的餐饮公司合作，成功的概率一定是零。
因为这里面关系到方方面面，除了供应链，除了刚才我跟大家讲的面积、人工成本、食材成本等等这些认知，我还可以肯定地告诉你：当你的人工成本超过15个点，当你的食材成本超过35个点的时候，你去创立一个品牌，这时候你的成功概率几乎为零。
所以通过今年、明年这两年的基础，大量地培训，大量地练内功，我们明年开100家直营店是没问题的。这就是我的经验。所以在座的店长、督导，你们做好准备了没有？你们培养了多少人？现在可以交出去多少人？
能很自豪地告诉大家，我培养了多少人出来，输送了多少人才出去，这个是未来我们店长的方向。同时我也可以告诉我们所有的店长、督导一个好消息是，我们全新的合伙模式从今年12月份开始，就要落地了。
可以简单的说，就是一个店长去开一家店，可以入股5个点，同时公司送5个点。
你的徒弟去开一家店，你可以入你徒弟的店入三个点，公司还可以送三个点，入你徒孙的店公司还可以送两个点。也就是说公司会拿10个点来赠送，这对于所有人是一个绝大的好消息，但同时你要培养出优秀的店长出来。
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