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上周，我一个从大厂出来的朋友创业，问我关于找合伙人的问题，很多创业新手都问过我这个问题，很多创业5年内的创始人应该都踩过合伙人的坑。 创业早期/创业新手，要不要找合伙人？答案是肯定的"不要！"。
在我看来，创业新手找合伙人除了壮胆儿，没啥大用。这个阶段，别管你叫他什么， 他/她都不可能是你真正意义上的合伙人（我写过很多关于合伙人的文章大家可以去看看）。
为啥，因为这时候你能offer的非常有限，要钱没钱，要未来没未来，过去十年你还能忽悠一下期权融资，未来十年基本上只有挣钱分钱了，如果只是和你一起挣钱分钱，为啥非要成为你的合伙人，而不能成为你的合作伙伴？
所以，我们经常说，创业早期，你能找到的只有三类人：家人，朋友，傻子（famaily, friends,fool, 3F)。（别和那些带着光环下凡创业的明星创业者比，觉得为啥他就能找合伙人， 因为他有钞能力，能用钱解决的问题都不是问题。）
我这朋友和我说，他想找的这个人也是大厂的，还是他的前辈，听说他想创业，就说想加入和他一起，但因为家里还需要稳定的现金收益，所以先兼职做。
我当时就笑了，我说，这是想搭顺风车啊。这种人就更不能请来做合伙人了。毕竟早期最艰难，不投入就没结果，大投入也不一定有结果，你做了最难的0-1，他拿着起手的0-1股权，等着你干出来的结果再选择是不是all in，这算盘打的。每个人的人生阶段不一样，选择也不一样，我们都能理解，但你觉得公平吗？
对于很多人来讲，他不是相信你的这件事，他是不想错过可能的机会，且投入的成本越小越好，这是人性。被搭车，也是很多创始人在后期处理合伙人问题的核心诱因之一。all in 是选合伙人的前提。创业这么难，你凭什么觉得你的蜻蜓点水，就可以拼人家的安身立命。但all in 的人就能成为你的合伙人了吗？当然也不是。
首先，我们先定义一下，什么是创业公司的合伙人。我提出过一个观点，合伙人，合的就是3个力：
1、能力互补
做成这件事需要3个能力，你们仨一人占一个， 曾经趣学车的创始人刘老木曾经说过一句话，我非常认同。他说，什么是合伙人，就是一个人走了，另外的两个人每人瘦20斤，也干不明白。只有这样的能力互补才能称之为合伙人。但你想想，如果是这样，创业风险，其实也增加了，毕竟走一个人就能塌一个角的事儿， 可能一开始就不是个好选择。
2、心力同步
心力是一个人能否跨越创业至暗时刻最核心的能力，很多人低估了创业的难和寂寞。因为人是成长的，迭代的，变化的， 一个创业，少说7-8年，多则10年-20年，可能会跨越人生的很多重大时刻，恋爱，结婚，生子，移居等等， 你和你的合伙人彼此在什么人生阶段非常重要，你可能想改变世界，他可能想小富即安。走着走着，各自的社会压力会挑战着各自的心力，这时候，只有同步的心力，才能共同跨越。简单来说，你们是不是都想在一个城市，一个国家，你们的家属是不是都能接受7*24小时的见不到人，你们的孩子是走公立校还是上私立， 这些都会影响你和你的合伙人对于当下创业的思考和抉择。
3、愿力同频
愿力其实就是信仰，你和你的合伙人是不是都信仰你们做的这件事。没有对与错，只有选择相信还是不相信。信仰是无法伪装的，信仰的知行合一的， 你很少见到一个人放弃信仰，但你见过很多人心口不一。永远别听别人怎么说，看他怎么做。他在至暗时刻的选择，他会用脚投票。找到和我们共同相信的人当然不容易，中国的很多成功企业合伙人都是创始人坚实的拥趸，是他们的跟随者，是我的梦想就是成就你的执着， 也是某种信仰， 创始人就是合伙人的信仰。这点比较常见。
总有那么几个时刻，你想找合伙人，怎么破？
01创业第一年
这个时候你想找合伙人，本质上就是因为孤独。
人是群体性动物，尤其是很多曾经大厂的人，你曾经在热闹的组织里，众星捧月， 周围不是P8就是P9，要不就是你的合作伙伴。突然一下子，这些都不在了， 你要独立面对所有挑战和问题，回到家或者联合办公，看到自己的2-3个兵，和以前自己的团队根本没法比， 你觉得认知孤独，你觉得你需要个合伙人。
而这时候看上去你想找个合伙人，但其实你只是需要找个可以同频交流的人，让你摆脱认知孤独，有个人说说话。你的业务，根本不需要合伙人，你需要的只是创业陪聊搭子。而学会享受孤独，是创业的第一课，让自己忙碌起来，和客户泡在一起，忘掉那些根本不重要的虚无，换下西装，放下名牌包，脱掉高跟鞋，完成第一个PMF，享受产品被客户认可的时刻。
和客户泡在一起，解决他们的实际问题会给你更大的正反馈。这阶段，产品的一小步，客户的一个复购，都远比合伙人重要。
这个阶段能用现金解决的人，不要用股权解决。这个阶段的股权没有意义，除非是超级明星项目，有投资机构为你定价。即便你希望绑定一些供给或资源，给出去的股份必须有价值，也必须拿钱买，白给的不值钱也不被珍惜。
同时，守好股权和决策权，两位数以上的股权，不要给，没有意义，只能埋雷。
这个阶段就是把用人的问题想明白，想清楚雇佣这个人要解决什么问题，付出的工资是不是值解决这个问题，把人用明白比什么都强。
02创业3年内，或者营收5000万以内
这个时候你想找合伙人，本质上就是因为业务不聚焦导致能力拉扯心力憔悴。
这个时候你觉得你的业务已经稳定了， 你的团队应该也有20-30人了，管理上你也看不过来导致也有了一些层级，但因为你能找来的人能力有限，让你觉得团队能力制约了公司发展， 开始思考想找合伙人。
觉得有合伙人的加入会改善这个情况。但实际上，这个体量，你找来的人，不管叫什么，都不太能独当一面， 如果可以，他完全可以自己去创业，为啥过来和你合伙。
所以这个时候，你找来的人不管叫什么，都是你的"助理"， 解决你手的问题。脑子这事，还得你自己来，你自己解决不了的问题，你发工资的人一定解决不了。
这个时候，你需要的不是找合伙人，而是停下来认真思考自己的业务，不做什么比做什么更重要。
你满足于做一个超级个体，还是希望突破成为一家垂直领域的隐形冠军，在这个阶段，是你的选择，也只能是你的选择。如果你是超级个体，锻炼自己打造一个可以持续迭代的助理团能力；
如果你想突破成为垂直领域的隐形冠军，这个时候，你需要让自己有时间有目的把注意力放在人上面， 无论是体内还是体外， 因为只要突破超级个体，就必须依靠成就他人成就自己了，学着做一个领导者，是逃不开课题。
这个时候，你可以开始思考合伙人，而非即刻拥有合伙人，合伙人是遇见的，不是找到的。经典的合伙人关系是顺其自然，水到渠成的，甚至是打仗幸存下来的，临时找来的都是错的。这时候为找合伙人做些准备：聚焦业务，锻炼团队，向外关注，对内提拔。
03创业8年内，或者营收5个亿以内
这个时候你想找合伙人，本质上就是需要有人独立为你分担今天，明天，后天的不同任务。
这个时候你想找合伙人，本质上就是需要有人独立为你分担今天，明天，后天的不同任务。
这个阶段你的业务复杂度基本上靠你自己和老的"助理团"不太可能。这时候，你之前在外面养的人才私域就可以约出来奔着"转化"（落地）来聊聊了。
这也是我们说，不能人到用时方恨少，前置性工作很有意义和价值。
毕竟"养了"2-3年的人，熟悉度肯定比第一面要强， 甚至这期间，你们已经体外合作过一些项目了，这时候就是谈好分工，补位，目标，分钱，简单直接，这个时候的合伙人，要么帮你守住老业务，要么帮你做增量业务，无论做什么，都比较容易被边界和定价。这个时候找合伙人之所以失败，是因为双方对于边界和补位没有共识，期望不同，失望是必然的。
当然，很多创始人在之前也没想过找合伙人，拖拉硬拽的靠创始人和团队的韧性，或是赶上个风口，借了个势，企业忽然就到了规模。
而这个时候，如果直接让猎头找人， 大概率会失败，因为无论是你还是组织，都没有准备好。一个完全和你们没有共同过去的人，突然落地一个对他来说陌生的场域，能成功的都是神。
所以，越是这时候，创始人越要忍得住， 都忍那么久了，也不在乎再忍个1-2年，这个位置，找错一个人的成本是这个人年薪的15倍！（不是我说的，是跟谁学创始人Larry说的），钱都是小事，最重要的是，折腾你亲信的信心，折腾你团队的战斗力，折腾你组织的文化。
开心的只有你的竞争对手。我经常说，"你这高管，该不会是你竞争对手派过来玩你的吧。"
想明白让这个人过来干什么，慢慢聊，借助体内体外的人脉资源，你不是想招聘一个合伙人，你是想解决一个问题，而这个问题如果是阶段性的就没有必要找合伙人这种长期性的岗位，如果这个问题是持续性的， 就需要更加关注这个合伙人的成长能力。
很多时候，创业公司不能够为明天雇佣人，筛选大于培养，筛选与阶段匹配的人，但很多时候，我们必须思考为明天雇佣人，依旧是筛选大于培养，筛选有成长思维和能力的人。
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